記者：您認為我國汽車行業供應鏈與物流近年來取得了哪些突破？當前的主要發展方向是什么？

周輝：近年來，汽車制造行業面臨產能過剩、原材料成本、倉儲成本和勞動力成本上升，企業利潤空間減小等壓力；同時，受到終端消費升級、社會經濟增速減緩、新冠疫情暴發等黑天鵝事件頻發、國家政策變化以及各種新技術的推廣應用等多種因素的影響，汽車市場波動較大，汽車行業變動加快，考驗著供應鏈和物流運作的柔性與韌性。這些都為汽車企業轉型升級帶來了新的機遇與挑戰，促使汽車供應鏈與物流產生巨大變革。

2015年國家明確提出制造業向智能制造升級發展。當時整個中國汽車物流行業仍處于工業2.0和3.0并行的階段，在物流運作方面主要是人工作業或簡單的機械化作業（使用叉車、地牛等設備），供應鏈上下游企業的信息彼此孤立，大量溝通采用電話或者郵件形式，導致管理粗放，浪費巨大，存在很大改善空間。伴隨國家智能制造戰略的推進，越來越多的企業應用自動化、智能化物流設備，替代傳統的“人力+機械”的物流運作方式；運用各類智能感知技術采集各環節數據，實現各信息系統互聯互通，使汽車供應鏈與物流管理水平得到了大幅提高。

毋庸置疑的是，倉儲、運輸等物流單一環節的優化提升空間已經變得較為有限，汽車企業需要立足供應鏈優化，打通從零部件運輸配送、汽車生產到整車儲運的整個業務鏈數據；通過各類自動化技術的集成部署及數字化技術的融合應用，整合多方資源，實現物流全過程的智能化、精益化管理；并將系統與業務深度融合，深挖數據價值，打造互聯互通、高效協同、智能決策的物流及供應鏈體系；實現物流業務的智能分析與決策。只有這樣，才能在日趨復雜的業務場景中，提高物流效率，實現供應鏈快速響應，同時降低運作成本。

記者：上汽通用以“資源與需求的數字化高效匹配”為引領，全面探索供應鏈與物流的全局數字化管理，目前這一戰略落地情況如何？推進路徑是怎樣的？

周輝：經過幾年的不斷實踐探索，上汽通用已經建立了覆蓋生產計劃、入廠物流、工廠物流、出廠物流的全流程數字化架構，陸續開發并投入使用了智能排產系統、入廠/出廠物流智能集成平臺、包裝器具管理平臺、倉儲面積智能規劃系統、人員工時管理系統、供應鏈數字一體化平臺、工廠物流人-機-料智能調度等一系列數字化系統平臺。上汽通用供應鏈與物流全局數字化的發展，伴隨著物流自動化、智能化升級，可以說呈現了中國汽車物流產業從工業2.0向工業4.0邁進的過程。

我在2015年來到生產計劃與物流部以后，開始統籌實施供應鏈數字化戰略，我們每一個改善項目的落地都是按照試驗、試點、推廣這三個步驟進行的：先試驗是否可行，再試點看是否真的具備穩定性和可靠性，是否真的能夠達到精益，然后才會推廣應用。其中有很多挑戰與創新，我以上汽通用汽車的物流標準為切入點，以小見大，來介紹四個標志性節點：

一是引入尺寸鏈(dimensional chain )概念，從物流包裝入手建立物流標準化體系。

在上汽通用物流以自動化機器設備替代人工的起步階段，我發現整個工廠物流還沒有形成尺寸鏈的概念，料箱、料箱底襯、托盤等包裝器具沒有采用規范的標準尺寸鏈，由于各類器具存在尺寸規格差異，又經過不同作業環節層層傳導，最終影響了自動化物流設備的精準識別與高效作業。我們將汽車生產中的尺寸鏈概念引入物流包裝領域，建立了包裝標準化體系，確定了包裝的設計原則、檢驗標準等，并與機器人等自動化物流設備實現精確配比，再通過二次定位來校準誤差，最終實現了物流作業全流程的提速降本。建立物流包裝尺寸鏈，奠定了中國汽車供應鏈與物流運作由人工向自動化升級的重要基礎，這一方法被很多同行企業學習借鑒。這也是我們最早建立的物流標準之一，如今我們已經建立了600多個物流標準，并向供應鏈/物流上下游輻射。

二是建立自動化物流設備開關機流程，更好地保障高集成自動化物流系統的運行。

隨著機器替代人工作業的不斷深入，AGV、AGC、自動化立體庫、輸送機、分揀系統等越來越多的自動化物流設備在上汽通用得到應用，如果同時開機會造成電流沖擊過大，超負荷運行，因此需要確定各類設備的啟動次序。我們注意到，各種物流設備的開關機的時間點和先后順序與業務邏輯之間存在著復雜關系。因此，我們開始結合業務邏輯關系設計物流設備的開關機流程，這也標志著汽車供應鏈與物流發展到了大規模高集成自動化階段。

三是建立信息系統標準化接口、統一“時鐘”概念，向全鏈、全局、全時的高效協同發展。

目前，供應鏈物流各環節的信息系統已經逐步完善，例如，我們有生產物流管理系統，有運輸管理系統，后者還可以分為前端綁定、運途跟蹤、電子報警、排隊申請、卸貨跟蹤、空箱運配等各分段信息系統。值得注意的是，這些信息系統獨立運作都很高效，但是相互銜接方面還存在很多問題。例如，我們有8000多家供應商，所有的物流作業在數字端呈現時，數據邏輯非常復雜，各個系統都會產生大量數據，相互之間需要傳輸哪些數據，采集哪個時間點的數據，將來如何拓展，都會對供應鏈各環節帶來很大影響。因此，信息系統建設初期就要從全鏈角度出發，留好接口，做好標準，搭建好互聯互通的基礎架構，并從時間視角確定“統一”時鐘以精準采集關聯數據，才能保障整個系統及時響應，高效運作。這一標準也是我們數字化發展的里程碑，這個標準的背后其實也標志著我們布局的數字化系統平臺都已經投入使用，開始進入收獲期。

四是完善各環節信息系統，全面實現傳統物流要素的全局數字化管理。

針對人員、單元化器具（料箱等）、叉車、庫位等全部物流要素管理，全面引入信息系統。如，包裝器具管理平臺，實現了料架在全國不同供應商、四個生產基地、料箱分撥中心的高效率、低成本周轉；MTM人員工時管理系統，實現了精準、高效的人力資源配比，杜絕了人力浪費，同時也避免了員工高強度工作；倉儲面積智能規劃系統，前端市場需求的快速變化對供應鏈與物流柔性化要求不斷提高，需要以更短的周期來響應生產需求，該系統能夠按照兩周的生產計劃重新調整優化庫位，更高效地助力物料供應與生產；人、機、料一體化管理系統，實現了各類物料配送需求的智能分析與組合，智能預測及匹配配送資源，自動規劃取料配送路徑，實現資源合理高效配置。持續完善信息系統，是汽車供應鏈與物流向高度信息化升級的體現，目前我們還沒有全部打通所有環節，還沒有全部推廣到所有供應商，未來還有很長一段路要走。

者：請您結合具體項目，談談在供應鏈與物流全局數字化發展進程中，上汽通用是如何與上下游企業深度合作的？

周輝：全鏈、全局、全時的供應鏈與物流發展是一個整體改變，需要實現上汽通用、零部件供應商和物流服務商的供應鏈與物流運作數據全面貫通，并且結合業務需求深挖數據價值，才能實現最終的提質、增效、降本，多方共贏。近年來，上汽通用物流在不斷嘗試將數字化效益延伸至零部件供應商、物流服務商等上下游伙伴。

包含下級供應鏈在內，上汽通用的共有超過8000多家供應商分布在世界各地，這對我們實時應對市場變化帶來很大挑戰。對此，我們建立了供應鏈數字一體化平臺，所有供應商的基礎信息，都能在管理平臺上查看到。對于關鍵的一級供應商，我們除了基礎數據，通過系統平臺對接，還實現了工廠排產、庫存、物流等數據的實時同步，實現主機廠與供應商之間的深度協同。在前期規劃中，通過優化供應商布局，消除冗余供應鏈，近年來累計降本2億多元，提升了供應鏈整體成本競爭力，提高了供應鏈響應能級，保障了供應鏈安全。

以入廠物流為例，零部件的運輸網絡錯綜復雜，一旦遇到需求波動或物料報警等突發情況時，我們的生產計劃調整，每家供應商的出貨量和頻次都會發生變化；又或是供應商出貨地址變更，限行政策調整，零件數量、需求時間、窗口間隔、庫存限制、裝載率、卡車運力等等都需要重新調整，而且要考慮諸多復雜的限制條件。以往靠人工做一次規劃要數周時間，運輸資源的調整不可避免地落后于計劃的調整，造成運力浪費

隨著各方數據的打通，上汽通用建立了入廠物流智能集成平臺，對全物流管道內貨物的跟蹤更精準了，零部件供應商交付結算更便捷安全了，物流服務商需要派遣的車輛更加精益了，在平臺智能算法引擎的幫助下，運輸方案僅需半小時便能迭代優化后輸出一版。優化后的運輸指令以預調度的形式提前一天發布，可以快速在實際運作中落地兌現，實現需求與資源的高效匹配。據統計，相比人工經驗計算出的結果，優化后的方案使裝載率提升了8%，運輸路徑縮短了13%，車輛需求減少了10%。

記者：在供應鏈與物流的智能化升級方面，上汽通用與物流運作服務商有哪些深度合作？

周輝：截至目前，上汽通用已在不同生產基地、不同業務場景、不同業務環節，以及不同類型物流自動化設備間，充分試點與實踐了近百個自動化項目，練就了在各類運作模式下全流程貫通、規模化應用的物流系統設計與實施能力。同時，我們充分融合物聯網、感知、大數據、建模算法等先進技術，對傳統業務流程進行了數字化技術試點和模式改造。在此過程中，上汽通用與安吉物流等業內主流運作服務商展開了多層面的深度合作，其中最具代表性的落地項目就是位于上海浦東隴橋路的上汽通用“智能+”一體化物流倉庫。

這是汽車行業首個集成了零部件倉儲配送和整車倉儲功能的綜合物流運作場地，倉庫內部為零部件倉儲物流區域，建筑的屋頂被設計成了整車停車場。車輛停泊管理、零部件配送、零部件排序、外協零件管理、空箱管理、關務集箱查驗……上汽通用幾乎所有零部件物流業務門類都整合到了同一個物流車間；除了收貨口和取貨口需要人工輔助，整個零部件物流運作流程都實現了“無人化”，各類型上百臺套自動化物流設備高效協同作業，將零部件按照順序沿著輸送線自動送達上汽通用的生產線旁。這個項目通過優化整體布局與開發一系列數字化平臺，大幅提高了物料入廠物流規劃、運輸跟蹤、入廠車輛調度等作業效率，節省了人工與運作成本。

可以說，這個項目是雙方共擔、共贏、共享的切實體現：上汽通用結合自身業務需求，對整體項目做了設計與規劃；安吉物流作為項目實施方和物流運作方負責方案落地，并提供專業的物流運營服務。通過這個項目的合作，上汽通用生產控制與物流部多年來在精益管理、模式變革、技術創新三大領域的經驗與成果得到了落地應用；安吉物流也建立起極具競爭力的技術團隊，打造了業內領先的智能物流服務商品牌。目前，這個項目主要服務于凱迪拉克工廠，未來將承接上汽通用金橋廠區大部分車型的零部件物流倉儲業務。

記者：未來，上汽通用在供應鏈與物流方面有哪些發展規劃？

周輝：目前各行各業都在聚焦數字化轉型，上汽通用正在嘗試將數字化效益延伸，與供應商、物流運作服務商、經銷商伙伴深度融合，打造更加多元共贏的局面。

首先，提高需求預測的準確性。市場需求固然是千變萬化，在整車制造過程當中也存在一定的波動，兩相疊加之后再經過牛鞭效應放大，會給整個供應鏈網絡及物流運作帶來較大的不確定性。一方面，我們積累了全鏈包括需求端和資源端的大量數據，另一方面我們也有著大量算法和大數據應用的經驗，我們希望能在這個基礎上，引入更多的要素，不斷提升需求預測的準確性，這個“準確的預測”不僅僅意味著滿足多變的市場需求，更要能引領資源與需求高效匹配，從源頭上進一步提升產業鏈整體效益。例如，從長期來看，準確的預測可以指導整車/動力總成的產品產能布局，同時不斷優化下級供應鏈，將市場的需求和我們的產業鏈高效融合；再舉一個小例子，在更為精準的市場需求預測與生產預測的助力下，我們整車可以提前進行智能分撥，以此來縮短終端市場響應時間，提升經銷商及終端客戶滿意度的同時降低整車物流運輸成本。

另外一個要點是數據共享與延伸。例如前面講的預測，肯定是一個不斷迭代，不斷校準的過程，從52周的長期計劃到小時級的拉動需求，精度是在不斷提高的，我們的供應商也會做出相應生產、庫存的調整。在供應鏈一體化平臺的支持下，我們將會更加主動將各個層級、各個時點的數據與供應商深度共享，指導其提升備貨精度，縮短備貨周期。對于供應商來說，這個不斷迭代的過程將大幅提升與整車客戶的同步性，顯著提升它們的供應鏈抗風險能力，在滿足客戶的同時避免額外費用的產生；更精細的車間級的拉動預測則可以更好地將供應商實時的生產與我們的物流運作網絡無縫鏈接，在運作層面延伸出更多價值，降低成本。

以上是從計劃方面講了我們的一些想法，其實結合我們現有的數字化系統平臺，在全局數字化的基礎上，可以在整車廠、零部件供應商、物流運作服務商與經銷商多方之間衍生出多領域、多層次的合作機會，建立起面向數字化時代的新生態。

記者：圍繞汽車企業在數字化物流升級，您還有哪些寶貴經驗可以分享？

周輝：我們的數字化轉型工作，是在高負荷的生產環境中一步一個腳印摸索前進的，沒有現成路徑可循。因此我們在布局伊始就在思考兩件事情，一個是轉型的模式，另一個數字化的整體架構。

隨著數據獲取與分析技術日趨成熟，各行各業都在聚焦數字化轉型，各種數字化系統平臺層出不窮，我們認為如何將系統平臺與業務真正融合，兌現數據的價值，是比系統開發更為重要的課題。所以我們從數字化轉型伊始就堅持以業務部門為主導，在精梳業務邏輯的基礎上，由業務方定義業務邏輯和效益評價體系，再由數字化專家精準匹配算法算力支持，有效確保應用落地。這種以業務方為主導的模式，是我們穩步走到今天的關鍵。

我們在數字化轉型伊始就擘畫了物流全局數字化架構總圖，部署了包括數據采集、數據存儲、數據傳輸、應用系統平臺布局、系統平臺之間的交互關系、云端計算等全要素的數字化架構。通過物流業務全過程信息集成、系統模塊化互聯互通，重點部署交互與分析應用平臺，全面實現邊緣與云端相結合的智能計算與分析決策。基于這一前瞻性的架構，再結合以業務方為主導的模式，我們的數字化轉型在實戰環境中取得了階段性的勝利。

下一步，在兌現既有目標的基礎上，上汽通用生產控制與物流部正致力于構建系統之上的系統與分析能力，通過對于跨領域跨平臺數據的多層次分析應用，進一步收獲數據的價值。

數字化轉型既是當下各級政府的要求和目標，也是我們企業自身迫切的需求，代表著未來的發展方向。汽車物流行業更是因為其特性，在數字化轉型實踐的道路上有著極其廣闊的發展空間。非常榮幸能有這么一個機會和大家分享上汽通用生產控制與物流部在數字化發展過程中的一些想法，我們也希望能夠向更多優秀的同行學習、請教，也祝愿大家在汽車物流數字化的道路上越走越順，越走越好！